در پنل تخصصی اینوتکس ۲۰۲۶، مدیران منابع انسانی راهکارهای حفظ نیروهای کلیدی در بحران، از شفافیت و مدیریت هزینه تا توسعه استعداد و سهام‌داری را تشریح کردند.

به گزارش ستاد خبری اینوتکس 2026؛ در شرایطی که بحران‌های اقتصادی، جنگ و بی‌ثباتی بازار کسب‌وکارها را با چالش‌های تازه‌ای مواجه کرده، حفظ و نگهداشت سرمایه انسانی به یکی از مهم‌ترین دغدغه‌های مدیران تبدیل شده است. در همین راستا، در یکی از پنل‌های تخصصی اینوتکس ۲۰۲۶، جمعی از مدیران و متخصصان حوزه منابع انسانی با بررسی تجربه سازمان‌ها در مواجهه با بحران، از راهکارهای حفظ نیروهای کلیدی، مدیریت هزینه‌ها، شفافیت با کارکنان، توسعه استعدادها و سیاست‌های هوشمندانه جذب و تعدیل نیرو گفتند.

در ابتدای نشست؛ جلال نیک پیمان مدیر ارشد ( CHRO) شرکت آسان پرداخت آپ با اشاره به اهمیت تدوین استراتژی نگهداشت نیروی انسانی در شرایط بحرانی، گفت: اساساً زمانی که سازمان‌ها و کسب‌وکارها با بحران مواجه می‌شوند، نیروهای کلیدی نسبت به آینده خود در سازمان دچار نگرانی می‌شوند؛ بنابراین، واحد منابع انسانی باید برای حفظ و نگهداشت این نیروها برنامه مشخصی داشته باشد.

وی افزود: نقطه شروع این موضوع، شناسایی نیروهای کلیدی است. مدل‌های مختلفی برای شناسایی مشاغل و نیروهای کلیدی در سازمان‌ها وجود دارد. در این مدل‌ها، عواملی مانند میزان استراتژیک بودن یک شغل، میزان تأثیرگذاری آن بر مأموریت اصلی شرکت، میزان وابستگی عملکرد شغل به فرد، مدت زمان لازم برای جایگزینی فرد و پیامدهای ناشی از خطا یا انتصاب نادرست مورد بررسی قرار می‌گیرد.

نیک‌پیمان ادامه داد: پس از شناسایی مشاغل و نیروهای کلیدی، باید بررسی کرد که این افراد در شرایط بی‌ثباتی و بحران، به چه دلیل دچار نگرانی می‌شوند. نیروی کلیدی در چنین شرایطی معمولاً دو دغدغه اصلی دارد؛ نخست اینکه آیا همچنان جایگاهی در آینده شرکت خواهد داشت و دوم اینکه آیا پرداختی‌ها و تعهدات مالی شرکت نسبت به کارکنان بدون اختلال ادامه پیدا می‌کند یا خیر.

وی با اشاره به تجربه شرکت آسان پرداخت آپ در جریان بحران اخیر اظهار کرد: در روزهای پایانی اسفندماه و هم‌زمان با پایان قرارداد تعدادی از همکاران، به واسطه شرایط ایجادشده و همچنین بازطراحی ساختار شرکت، این نگرانی‌ها بیش از گذشته مطرح شد. یکی از نخستین اقداماتی که در جلسات منابع انسانی و مدیران شرکت دنبال کردیم، ایجاد اطمینان و آرامش خاطر در میان همکاران نسبت به آینده شغلی آنها بود.

مدیر ارشد منابع انسانی شرکت آسان پرداخت آپ توضیح داد: با توجه به بازطراحی ساختار، در مورد تعدادی از همکاران این امکان وجود داشت که قراردادشان تمدید نشود یا از شرکت فعلی به سایر شرکت‌های گروه آسان پرداخت منتقل شوند. با این حال، در جلساتی که با مدیران ارشد برگزار شد، تصمیم بر این شد که قرارداد این همکاران، برخلاف تصمیم اولیه، به مدت یک سال تمدید شود. در مورد برخی دیگر از همکاران که تحت تأثیر طراحی جدید ساختار قرار می‌گرفتند، تمدید قرارداد به مدت دو ماه انجام شد تا در دوره بحران، این افراد بدون حمایت رها نشوند.

نیک‌پیمان درباره راهکارهای حفظ نیروی انسانی در شرایط بحرانی گفت: اینکه سازمان‌ها چه راهکاری را برای نگهداشت نیروهای خود انتخاب می‌کنند، تا حد زیادی به توان مالی، جریان نقدینگی و شرایط کسب‌وکار آنها بستگی دارد و نمی‌توان برای همه شرکت‌ها یک نسخه واحد ارائه کرد. راهکارهای منابع انسانی باید متناسب با ظرفیت و شرایط هر سازمان طراحی شود.

وی افزود: خوشبختانه در شرکت آسان پرداخت آپ، با حمایت مدیرعامل، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران عامل شرکت‌های زیرمجموعه، تلاش شد تا گزینه تعدیل نیرو تا حد امکان در اولویت قرار نگیرد. حتی در نخستین جلسه سال ۱۴۰۵، برخی مدیران عامل شرکت‌های زیرمجموعه پیشنهاد کوچک‌سازی را مطرح کردند، اما تلاش کردیم پیش از رسیدن به این گزینه، راهکارهای دیگری را بررسی کنیم.

مدیر ارشد منابع انسانی آسان پرداخت آپ ادامه داد: برای نمونه، در یکی از شرکت‌های حوزه گردشگری گروه، به دلیل شرایط کسب‌وکار ناچار بودیم با تعدادی از همکاران خداحافظی کنیم؛ اما تلاش شد این افراد از گروه خارج نشوند و در صورت وجود ظرفیت، امکان همکاری آنها با سایر شرکت‌های گروه فراهم شود.

وی بیان کرد: یکی دیگر از راهکارهایی که در این دوره اجرا شد، تبدیل قرارداد برخی کارکنان از تمام‌وقت به ساعتی برای یک دوره سه‌ماهه بود. همچنین ساعات کاری شرکت از ۸ صبح تا ۵ بعدازظهر به ۸ صبح تا یک بعدازظهر کاهش پیدا کرد. این اقدام از یک سو باعث شد کارکنان نسبت به حفظ شغل خود اطمینان بیشتری داشته باشند و از سوی دیگر، هزینه‌ها و جریان نقدینگی شرکت تا حدی مدیریت شود.

نیک‌پیمان گفت: با توجه به اینکه بخشی از این دوره شامل روزهای تعطیل بود و پرداختی متناسب با ساعات کار انجام می‌شد، تلاش کردیم آثار کاهش درآمد کارکنان را نیز مدیریت کنیم. خوشبختانه از خردادماه، با بازگشت پروژه‌های شرکت، قراردادهای تمام‌وقت کارکنان مجدداً برقرار شد و حتی مبلغی نیز به‌عنوان مابه‌التفاوت برای جبران بخشی از کاهش درآمد دوره بحران به کارکنان پرداخت شد.

در ادامه این نشست؛ حمیدرضا فرحزادی، هم‌بنیان‌گذار سنجمان و معاون منابع انسانی گلدیران، با اشاره به اهمیت نقش منابع انسانی در شرایط بحرانی، گفت: سازمان‌ها در شرایط بحران باید بیش از گذشته به مسائل اجتماعی و انسانی توجه داشته باشند. منابع انسانی صرفاً یک ماژول یا واحد سازمانی نیست، بلکه باید از نخستین مرحله جذب و استخدام تا پایان مسیر همکاری کارکنان، به‌عنوان یکی از مؤلفه‌های اصلی سازمان مورد توجه قرار گیرد، بحث شفافیت است.

وی افزود: یکی از موضوعات مهم در شرایط بحرانی، ایجاد آرامش روانی برای کارکنان است. اگر سازمان بتواند شفافیت لازم را در فرآیندهای خود ایجاد کند، بخش قابل‌توجهی از نگرانی‌های کارکنان، به‌ویژه نیروهای کلیدی، کاهش پیدا می‌کند. بنابراین، در شرایطی که سازمان با بحران‌هایی مانند بی‌ثباتی اقتصادی یا حتی خطر ورشکستگی مواجه است، باید مشخص باشد که برای حفظ و نگهداشت نیروهای کلیدی چه اقداماتی انجام شده است.

فرحزادی ادامه داد: زمانی که یک کسب‌وکار با بحران اقتصادی مواجه می‌شود، آخرین چیزی که باید اتفاق بیفتد، از بین رفتن اعتماد کارکنان است. حتی در شرایطی که محدودیت‌های اقتصادی وجود دارد، کارکنان باید بدانند سازمان برای حفظ آنها چه اقداماتی انجام داده و آینده همکاری آنها چگونه خواهد بود.
 

وی با اشاره به ضرورت توجه به هزینه‌های منابع انسانی اظهار کرد: هزینه منابع انسانی باید در کنار سایر هزینه‌های سازمان دیده شود. اگرچه ممکن است هزینه‌های نیروی انسانی در ظاهر سهم قابل‌توجهی از هزینه‌های سازمان داشته باشد، اما در کنار آن، هزینه‌های سربار، هزینه‌های پنهان و هزینه‌های ناشی از از دست دادن نیروهای متخصص نیز باید مورد توجه قرار گیرد.

هم‌بنیان‌گذار سنجمان تأکید کرد: هزینه از دست دادن یک نیروی کلیدی تنها به حقوق و مزایای او محدود نمی‌شود. تجربه، دانش سازمانی و زمانی که برای جذب و آموزش یک نیروی جایگزین نیاز است، بخشی از هزینه‌های پنهان سازمان محسوب می‌شود؛ بنابراین، تصمیم‌گیری درباره نیروی انسانی در شرایط بحران باید با نگاه جامع‌تری انجام شود.

فرحزادی با اشاره به تجربه سازمان‌ها در شرایط بحرانی گفت: در چنین شرایطی، اگر قرار باشد سازمان با تعدادی از کارکنان خداحافظی کند، این موضوع باید آخرین گام باشد. پیش از آن می‌توان با گفت‌وگو، شفاف‌سازی، ایجاد اعتماد و بررسی راهکارهای جایگزین، از خروج نیروهای ارزشمند جلوگیری کرد.

وی خاطرنشان کرد: تجربه نشان داده است که گفت‌وگوی مستقیم با کارکنان و ایجاد اعتماد می‌تواند در حفظ سرمایه انسانی سازمان بسیار مؤثر باشد. کارکنان زمانی که احساس کنند سازمان شرایط آنها را درک می‌کند و برای آینده‌شان برنامه دارد، حتی در شرایط سخت اقتصادی نیز همراهی بیشتری با سازمان خواهند داشت.

محمدمهدی پیروزان، مدیر، مدرس و مشاور منابع انسانی: تعدیل نیرو فقط به فردی که سازمان را ترک می‌کند آسیب نمی‌زند؛ نیروهای باقی‌مانده هم تحت تأثیر قرار می‌گیرند

محمدمهدی پیروزان، مدیر، مدرس و مشاور منابع انسانی، با اشاره به شرایط اقتصادی و اجتماعی کشور طی یک سال گذشته، گفت: شرایطی که از خردادماه سال گذشته آغاز شده و با فشارهای اقتصادی و سپس جنگ ادامه پیدا کرده است، وضعیت متفاوتی را برای کسب‌وکارها و نیروی انسانی ایجاد کرده است. امیدوارم به‌زودی شرایطی رقم بخورد که خیر و صلاح و دلخوشی برای همه کسانی که در ایران زندگی می‌کنند، به همراه داشته باشد.

وی با اشاره به کتاب «انسان در جست‌وجوی معنا» افزود: در شرایط سخت، یکی از مهم‌ترین موضوعات، حفظ معنا و امید است. وقتی جامعه و سازمان با بحران‌های متعدد مواجه می‌شود، باید به این موضوع توجه کنیم که انسان‌ها چگونه می‌توانند امید و انگیزه خود را حفظ کنند و برای ادامه مسیر، معنایی پیدا کنند.

پیروزان با اشاره به تأثیر شرایط اقتصادی بر بازار کار ادامه داد: تجربه کشورهای مختلف نشان می‌دهد که در دوره‌های بحران اقتصادی، بازار نیروی کار متخصص می‌تواند با تغییرات جدی مواجه شود. حتی در برخی موارد، نیروی کار متخصص به یک سرمایه کمیاب تبدیل می‌شود و پیدا کردن افراد دارای تخصص‌های خاص دشوار خواهد شد.

وی بیان کرد: این موضوع را امروز نیز در برخی حوزه‌های تخصصی می‌توان مشاهده کرد؛ به‌عنوان مثال، در بعضی تخصص‌های پزشکی پیدا کردن نیروی متخصص به سادگی گذشته نیست و افراد باید زمان زیادی را برای یافتن فرد مورد نظر صرف کنند. بنابراین، سازمان‌ها باید بدانند که از دست دادن نیروی متخصص ممکن است در آینده هزینه بسیار بیشتری برای آنها ایجاد کند.

مدیر، مدرس و مشاور منابع انسانی با اشاره به تجربه شکست یکی از پروژه‌ها اظهار کرد: ما نیز تجربه‌ای داشتیم که یکی از پروژه‌ها با شکست مواجه شد و یک تیم حدود ۵۰ نفره تحت تأثیر این اتفاق قرار گرفت. در چنین شرایطی، اولین پرسش این است که با نیروهای متخصص چه باید کرد؟ آیا باید آنها را از سازمان خارج کرد یا می‌توان ظرفیت‌های دیگری برای ادامه همکاری آنها پیدا کرد؟

پیروزان ادامه داد: در چنین شرایطی، یکی از راهکارها می‌تواند استفاده از ظرفیت شرکت‌های دیگر باشد. اگر در یک شرکت امکان ادامه همکاری با یک تیم یا گروه از نیروها وجود ندارد، می‌توان ظرفیت‌های موجود در سایر شرکت‌ها را بررسی کرد و به جای خروج کامل نیروها از مجموعه، آنها را به بخش یا شرکت دیگری منتقل کرد.

وی تأکید کرد: این موضوع زمانی اهمیت بیشتری پیدا می‌کند که هدف مشترکی میان مدیران و کارکنان وجود داشته باشد. اگر مدیرعامل و مدیران ارشد سازمان در شرایط بحرانی با کارکنان گفت‌وگو کنند و شرایط را شفاف توضیح دهند، احتمال همراهی نیروها بیشتر خواهد شد.

این مشاور منابع انسانی گفت: به نظر من، یکی از نخستین اقدامات مدیرعامل در شرایط بحرانی باید گفت‌وگو با کارکنان باشد؛ چه یک تیم ۱۰ نفره باشد، چه ۲۰ نفره یا ۵۰ نفره. کارکنان باید بدانند سازمان در چه شرایطی قرار دارد، چه تصمیماتی در پیش است و برای حفظ آنها چه اقداماتی می‌تواند انجام دهد.

پیروزان با اشاره به پیامدهای تعدیل نیرو خاطرنشان کرد: تعدیل نیرو یک عاقبت عجیب دارد که شاید کمتر به آن توجه می‌شود؛ فردی که سازمان را ترک می‌کند تنها کسی نیست که تحت تأثیر قرار می‌گیرد، بلکه کارکنانی که در سازمان باقی می‌مانند نیز لزوماً حال خوبی ندارند

وی افزود: نیروی باقی‌مانده از یک سو نگران است که آیا خودش در آینده تعدیل خواهد شد یا خیر و از سوی دیگر ممکن است نسبت به همکارانی که سازمان را ترک کرده‌اند، احساس نگرانی یا حتی عذاب وجدان داشته باشد؛ به‌خصوص زمانی که می‌بیند همکار سابقش بیکار شده و با مشکلات اقتصادی مواجه است

مدیر، مدرس و مشاور منابع انسانی تأکید کرد: بنابراین، تعدیل نیرو صرفاً یک تصمیم اقتصادی نیست، بلکه یک تصمیم انسانی و سازمانی با پیامدهای گسترده است. سازمان‌ها باید پیش از رسیدن به این مرحله، تمام راهکارهای ممکن برای حفظ نیروهای متخصص، گفت‌وگو با کارکنان و مدیریت شرایط بحران را بررسی کنند.

وی در پایان گفت: تجربه بحران نشان می‌دهد که سرمایه انسانی، به‌ویژه نیروهای متخصص، چیزی نیست که بتوان به سادگی از دست داد و بعد انتظار داشت در زمان بهبود شرایط، همان افراد و همان ظرفیت‌ها دوباره در دسترس باشند. حفظ اعتماد، گفت‌وگو و پیدا کردن راهکارهای مشترک می‌تواند به سازمان کمک کند تا از بحران عبور کند و سرمایه انسانی خود را حفظ کند.

محمدمهدی زارعی دایرکتور منابع انسانی گروه دیجی کالا، با اشاره به اقدامات این مجموعه برای ایجاد یک نظام یکپارچه در حوزه حقوق، دستمزد و جبران خدمات، گفت: سال گذشته پروژه‌ای را آغاز کردیم تا سیستم حقوق، دستمزد و جبران خدمات شرکت‌های گروه را یکپارچه کنیم. یکی از اقدامات مهمی که در ابتدای امسال انجام دادیم، تدوین و تصویب استراتژی پرداخت برای هر یک از شرکت‌های گروه در کمیته‌ای زیرمجموعه هیئت‌مدیره بود.

وی افزود: تلاش کردیم با استفاده از اطلاعاتی که از شرکت‌های زیرمجموعه در اختیار داریم و همچنین داده‌های بازار، برای هر شرکت متناسب با جایگاه، میزان رشد و وضعیت کسب‌وکار آن، استراتژی پرداخت مشخصی تعریف کنیم. برای مثال، شرکت‌هایی که در شرایط مناسب‌تری از نظر کسب‌وکار قرار دارند، می‌توانند استراتژی پرداخت رقابتی‌تری داشته باشند و در صدک‌های بالاتری از بازار پرداخت کنند؛ در مقابل، برای شرکت‌های کوچک‌تر یا شرکت‌هایی که شرایط اقتصادی دشوارتری دارند، استراتژی پرداخت متناسب با وضعیت مالی آنها تعیین می‌شود.
 

زارعی ادامه داد: موضوع دیگری که در این زمینه مورد توجه قرار گرفت، تفاوت استراتژی پرداخت بر اساس سطح و جایگاه افراد در سازمان بود. برای حفظ نیروهای کلیدی که در مسیر شغلی خود قرار دارند، در برخی شرکت‌ها این امکان را فراهم کردیم که استراتژی پرداخت متفاوتی داشته باشند، در حالی که برای سطوح پایین‌تر، این عدد می‌تواند کمتر باشد.

مدیر منابع انسانی گروه دیجی‌کالا تأکید کرد: به نظرم این موضوع یک شرط لازم است؛ یعنی اگر به استراتژی پرداخت و رقابتی بودن جبران خدمات توجه نکنیم، سایر اقداماتی که در حوزه نگهداشت انجام می‌دهیم، احتمالاً اثربخشی لازم را نخواهد داشت.

وی با اشاره به تجربه سهام‌دار کردن کارکنان در گروه دیجی‌کالا گفت: یکی دیگر از اقداماتی که طی چند سال گذشته در گروه دیجی‌کالا دنبال شده و سال گذشته نیز بازطراحی شد، موضوع سهام‌دار کردن کارکنان کلیدی است. چراکه ممکن است فردی امروز درآمدی کمتر از پیشنهادهای بازار دریافت کند، اما در صورت ماندن در سازمان و تحقق اهداف عملکردی، در یک دوره چهار ساله از بسته سهام‌داری خود درآمد بیشتری کسب کند.

زارعی افزود: در این مدل، دو موضوع «ماندگاری» و «عملکرد» را در کنار یکدیگر قرار داده‌ایم. به این معنا که بخشی از مزایای سهام‌داری به استمرار همکاری فرد با سازمان و بخش دیگر به عملکرد او وابسته است. این موضوع می‌تواند انگیزه ماندن و رشد نیروهای کلیدی را افزایش دهد.

وی با اشاره به برنامه‌های گروه دیجی‌کالا برای شناسایی و توسعه استعدادها بیان کرد: استراتژی پرداخت که به آن اشاره کردم، بیشتر ناظر بر لایه‌های بالایی سازمان بود؛ اما پروژه مدیریت استعداد یا را برای لایه میانی و پایین‌تر تعریف کردیم تا بتوانیم رهبران آینده سازمان را شناسایی، ارزیابی و در نهایت توسعه دهیم.

مدیر منابع انسانی گروه دیجی‌کالا گفت: در این پروژه، حدود ۶۶۰ نفر از همکاران در سطح کارشناسی تا مدیر میانی، با حداکثر دو سال سابقه مدیریت، شناسایی شدند. با توجه به تعداد بالای افراد و محدودیت‌های اجرایی، این فرآیند را با کمک هوش مصنوعی و ابزاری که خودمان توسعه داده بودیم، انجام دادیم و در نهایت ۲۸ نفر به‌عنوان استعدادهای برتر در لایه میانی و پایین‌تر انتخاب شدند.

زارعی ادامه داد: این پروژه به‌صورت پایلوت در شرکت‌های گروه، به‌جز دیجی‌کالا و برخی شرکت‌های بزرگ‌تر گروه، اجرا شد و امسال نیز تا پایان شهریورماه، اجرای این پروژه برای سایر لایه‌های موردنظر ادامه پیدا خواهد کرد.

وی با اشاره به نقش فناوری در برنامه‌های منابع انسانی گروه دیجی‌کالا اظهار کرد: به‌دلیل ساختار گروه و محدودیت در تعداد نیروهای اجرایی منابع انسانی، تلاش کردیم از ابزارهای تکنولوژیک و هوش مصنوعی استفاده بیشتری داشته باشیم. برای همکارانی که نگهداشت آنها برای سازمان اهمیت داشت، در یک پلتفرم مبتنی بر هوش مصنوعی فضایی ایجاد کردیم تا بر اساس ارزیابی‌هایی که انجام شده بود، برنامه توسعه فردی خود را طراحی کنند.

مدیر منابع انسانی گروه دیجی‌کالا خاطرنشان کرد: فرض ما این است که اگر یک نیروی مستعد از نظر مالی تا حد قابل قبولی تأمین باشد و در کنار آن احساس کند که همچنان در سازمان فضای رشد و پیشرفت دارد، احتمال ماندگاری او افزایش پیدا می‌کند. وقتی سازمان به افراد توجه می‌کند، آنها را می‌بیند و فرصت رشد در اختیارشان قرار می‌دهد، همین احساس دیده‌شدن می‌تواند یکی از عوامل مؤثر در نگهداشت آنها باشد.

زارعی در بخش دیگری از سخنان خود با اشاره به تغییرات ساختاری در گروه دیجی‌کالا گفت: هم‌زمان با اجرای برنامه‌های توسعه منابع انسانی، در برخی بخش‌ها نیز فرآیند بهینه‌سازی ساختار و سازمان در دیجی‌کالا دنبال شده است. این موضوع از سال ۱۴۰۳ به‌عنوان بخشی از یک استراتژی کلی برای بهینه‌سازی ساختار، فرآیندها و سازمان مورد توجه قرار گرفته است.

وی افزود: یکی از اصول همیشگی دیجی‌کالا این بوده که سازمان باید تا حد امکان به ایجاد سود و رضایت سهامداران توجه داشته باشد. پس از اضافه شدن سهامدار جدید نیز طبیعتاً این انتظار افزایش پیدا کرده است.

مدیر منابع انسانی گروه دیجی‌کالا ادامه داد: در همین چارچوب، در مقاطعی تعدیل نیرو نیز انجام شده است. برای نمونه، حدود ۱۱۵ تا ۱۲۰ نفر از نیروهای یکی از شرکت‌های گروه تعدیل شدند. این موضوع بخشی از برنامه کلی بهینه‌سازی سازمان بوده و نباید آن را صرفاً به‌عنوان یک تصمیم مستقل یا اتفاقی جدا از برنامه تحول ساختاری شرکت تلقی کرد.

زارعی با اشاره به نقش هوش مصنوعی در تغییر ساختار برخی کسب‌وکارها گفت: امروز در برخی حوزه‌ها، از جمله تولید محتوای تبلیغاتی، بخش قابل‌توجهی از فرآیندها با کمک هوش مصنوعی انجام می‌شود. برای مثال، در برخی از پروژه‌های تبلیغاتی دیگر مانند گذشته نیاز به استودیو، بازیگر و فرآیندهای سنتی فیلم‌برداری وجود ندارد و تولید محتوا با استفاده از ابزارهای هوش مصنوعی انجام می‌شود. طبیعی است که چنین تغییراتی بر ساختار برخی واحدها، از جمله بازاریابی، اثر بگذارد.

وی در پایان تأکید کرد: بنابراین، تغییرات و تعدیل‌های انجام‌شده در دیجی‌کالا را باید در چارچوب برنامه کلی بهینه‌سازی ساختار، فرآیندها و افزایش بهره‌وری سازمان دید؛ نه صرفاً به‌عنوان تصمیمی که با هدف کاهش نیروی انسانی اتخاذ شده باشد.